Mission de Chief of Staff : Optimisation des coûts

Contexte de l’intervention du CoS

Entreprise en Hypercroissance dans le secteur des média sportifs et de l’affiliation., passant de 8M€ de CA en 2021, à 21M en 2022 et à 32.2M en 2023.

Objectifs du Chief of Staff

Ne pas tomber dans le sur-investissement de l’hypercroissance, qui mène à termes à des suppressions de postes (comme on l’a vu dans la tech post-COVID) mais aussi qui viennent réduire la qualité financière de l’entreprise.

Dans un contexte réglementaire mouvant comme dans l’affiliation des jeux d’argent, la pérennisation de l’entreprise et la bonne gestion de ses coûts est critique

Besoins de l’entreprise

Clarifier la vision des P&L par:

• Produits
• Marché

Ainsi faisant, le prise de décision pour prioriser des marchés, des investissements et recrutements serait basée sur des faits.

Etapes suivies

1. Recueil & Analyse des coûts

Dans un univers avec plusieurs assets, dans plusieurs pays et dont certains sont mutualisés, le recueil des coûts est une première étape indispensable pour savoir ce que coûte réellement un asset et un marché.

L’analyse a donc porté sur, par exemple :

• Les coûts techniques:
  
  • hébergements des sites internet
  • Les coûts des projets
• Les ressources humaines:
  
  • Coûts des Freelances
  • Coûts des salariés permanents.
• Les coûts d’infrastructures:
  
  • Bureaux
  • Energie
• Frais divers:
  
  • Outils (Gestion de projets, création…)

Ce référencement a pu dans un premier temps fournir le coût par marché et par produit. Dans certains cas, des produits (des portails internet) étaient mutualisés entre plusieurs pays; un ratio proportionnel à la part de trafic a été appliqué sur certains coûts (hébergements par exemple).

2. Recueil des revenus

Même stratégie que pour les coûts, en remontant cette fois-ci les sources de revenus. L’exercice était aussi délicat; dans la croissance de l’entreprise, le volet Data et affinage n’a pas pu être traité complètement. A cela s’ajoutent les difficultés d’obtenir des sources de données transparentes et fiables, selon les marchés, les opérateurs ou les plateformes d’affiliation.

Dans cet exercice, il a fallu :

• Retracer les revenus par marché et par types
• Emettre des hypothèses lorsque la data était manquante ou partielle.
• Mettre en place des recommandations de bonnes pratiques pour la granularité de la donnée.

3. Mise en place de recommandations du Chief of Staff

Une fois les données agrégées et les hypothèses posées, il est temps de passer à l’action. Pour ce faire, différents scénarii ont été envisagés.

Dans certains cas, la rentabilité n’étant pas au rendez-vous, une ré-allocation des équipes qui pouvaient l’être a été réalisée.

Mais là où dans certaines industries un produit non rentable est purement et simplement arrêté (par exemple un modèle de voiture), dans l’iGaming, un asset en déperdition a toujours possibilité d’apporter de la valeur, de par son trafic résiduel ou encore la vente de liens.

Selon les cas, il a donc été décidé de:

1. Stopper tous les investissements et laisser l’asset pérécliter, tout en cherchant à valoriser le produit au travers d’autres sources de revenus
2. Réduire drastiquement les investissements au strict nécessaire
3. Re-dimensionner les investissements : l’analyse des P&L a fait émerger certains sous-investissements sur des assets porteurs de valeur.
4. Re-négocier les contrats avec les hébergeurs afin de réduire les coûts: certains assets à faible volume ne bénéficiaient pas de tarifs compétitifs.

Résultats obtenus par le CoS

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