Chief of Staff : Accompagner la définition de la stratégie.

Contexte de l’intervention du CoS

Entreprise en Hypercroissance dans le secteur des média sportifs et de l’affiliation, connaissant une croissance annuelle lissée de 84% du CA; le CEO souhaitait construire une roadmap stratégique permettant de guider les actions, les projets et d’embarquer les collaborateurs vers des objectifs communs clairs.

Objectifs du Chief of Staff

Définir une stratégie d’entreprise n’est pas un exercice facile, car dans bien des cas, la stratégie définie lors d’un séminaire ou autre type d’atelier, se confronte rapidement à la réalité du terrain.

En tant que CoS, mes objectifs étaient donc d’accompagner l’entreprise dans la définition de sa première roadmap stratégique, mais aussi de créer les systèmes permettant de la suivre au maximum.

Plus encore, il a fallu embarquer les différents membres du board, dont certains étaient assez peu réceptifs à l’exercice, victime du biais de confirmation de l’entreprise réussissant sans roadmap jusqu’à atteindre sa taille critique actuelle.

Besoins de l’entreprise

Structurer sa stratégie en phase d’hypercroissance a plusieurs bénéfices; ceux recherchés par mon client étaient notamment les suivants :

• • • Avoir une ligne directrice claire pour les 3 années à venir, avec les jalons clefs.
    • Pouvoir communiquer cette vision auprès des équipes.
    • Prioriser les travaux : l’une des problématiques de l’hypercroissance étant souvent de vouloir être partout, tout le temps.
    • Mettre en place des modalités de suivi et de revue de la stratégie et de sa performance.

Etapes suivies

1. Vérifier l’alignement entre les deux fondateurs

Avant de construire une vision stratégique de l’entreprise, il était crucial de vérifier si les deux associés fondateurs partageaient le besoin de formaliser de tels travaux, mais aussi et surtout si leur vision personnelle se recoupait avec celle de l’autre.

2. Recueillir les KPIs de l’année précédente

Il n’est pas toujours nécessaire de regarder d’où l’on vient pour savoir où l’on va; néanmoins se poser quelques instants pour réagir aux performances (et contre-performance) des mois précédents permets aussi d’illustrer la pertinence de formaliser la roadmap stratégique.

Ainsi, des travaux de recueil de la performance financière de l’entreprise, mais aussi les grands échecs, afin d’identifier les causes et les axes d’amélioration pour les années à venir.

3. Animation d’un Séminaire de Board

Pour formaliser les ambitions de manière collaborative avec l’ensemble des membres du board, COSPART a organisé et animé un séminaire stratégique sur 2 jours, loin du quotidien de l’opérationnel de l’entreprise, permettant un focus complet sur ce sujet si important.

Afin de rendre l’exercice plus agréable, ces travaux ont été réalisés via une approche co-design et Design Thinking.

Le seminaire portant tant sur les grands jalons à atteindre à une échéance de 3 ans, mais aussi les modalités de revue et de mesure de l’alignement entre l’opérationnel et la stratégie définie.

Résultats obtenus par le Chief of Staff

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