Chief of Staff : Interim COO & Design D’organisations
Pour un groupe de média international du secteur sportifs, COSPART a accompagné en tant que Chief of Staff du CEO la mise en place d’un nouveau modèle organisationnel facilitant la gestion de projets et le suivi de performance financière.
Contexte de l’intervention du CoS
Entreprise en Hypercroissance dans le secteur des média sportifs et de l’affiliation, connaissant une croissance annuelle lissée de 84% du CA; lors de mon arrivée en tant que Chief of Staff, il y avait 50 salariés à temps plein et environ 150 rédacteurs freelances, majoritairement en 100% télétravail à l’échelle mondiale.
Un an auparavant, l’entreprise comptait 20 salariés.
En grandissant, le besoin de structurer des process pour conserver une haute qualité opérationnelle tout en assurant un meilleur suivi de la performance par marchés et par assets s’est fait sentir.
Objectifs du Chief of Staff
Mettre en place des processus permettant :
- La priorisation & la planification des projets tout au long de l’année.
- Permettre de meilleures interactions entre les équipes opérationnelles
- Faciliter l’autonomie des équipes de production (SEO, Contenu, Tech & Produit)
- Réduire le time-to-market des projets et de nouvelles fonctionnalités.
Besoins de l’entreprise
Retrouver l’agilité des débuts de l’entreprise, où le faible nombre de collaborateurs et la petite quantité de projets permettaient de produire vite à une qualité acceptable.
Aussi, avoir des dashboards de performance et de contrôle des KPIs clefs de chaque marché et in fine, de chacun des produits.
Etapes suivies
1. Identification des équipes aux plus fortes adhérences
L’entreprise évolue sur un marché de niche où la composante opérationnelle et technique est fortement présente.
La performance de l’entreprise est tributaire de plusieurs expertises (SEO pour le traffic; IT pour la qualité des assets, Produit pour la production de fonctionnalités différenciantes et Journalistique, pour la rédaction des contenus).
2. Design de l’Operating Model
Une fois les adhérences identifiées, en tant que Chief of Staff, j’ai dessiné le modèle organisationnel théorique en tribes / business unit autonomes permettant de faciliter les interactions entre ces équipes, tout en gardant à l’esprit d’autres aspects organisationnels importants:
- Le découpage ne pouvait pas concerner 100% des départements de l’entreprise, car la taille critique n’était pas complètement atteinte.
- Les différentes Business Unit devaient maintenir des relations entre elles afin de synchroniser les initiatives et les projets. Certains projets pour un marché pouvant s’avérer intéressants pour un autre; il était important de mutualiser les efforts.
- Identification des rôles manquants, rédaction des fiches de poste et des responsabilités.
- Création des outils permettant le suivi de la performance de chacune des Business Units; mise en place de la méthodologie des OKRs, création des dashboards et document de P&L.
- Mise en place de la nouvelle gouvernance et des instances de pilotage et des typologies de management.
- Ré-allocation de nouveaux rôles pour les Directeurs de chaque départements, passant d’un rôle éxecutif à un rôle de coach sectoriel.
3. Mise en place du découpage en Business Units
Une fois les rôles définis et la volonté du Board de déployer ce projet de Business Units autonomes, nous avons construit les équipes, lancés les recrutements clefs et annoncé aux équipes la nouvelle organisation, le nouveau type de management.
Résultats obtenus par le Chief of Staff
Ce nouveau Operating Model a permis de résoudre une bonne partie des irritants dans le delivery des projets, réduisant à la fois:
- Les frustrations des équipes
- le time-to-market des projets
Cela a aussi permis de mettre en place des stratégies par marchés et par asset, et qu’elles soient suivies.
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